U9上线后，大连新重集团有限公司（以下简称大连新重）总经理曲国辉每天上班的第一件事情就是打开电脑，看看公司最新的几组数据，如果其中的数据有异常，自己又分析不出来，就会召集相关部门来分析，找到原因后会迅速地在下一步工作去解决问题。即使有时出国，在国外只要可以上网，也可以随时看到最新的数据，及时发现问题。

　　然而这样的效率在以前是不可想象的。像大连新重这样一个有着多工厂、多组织、跨地域分布的集团化企业，在没有导入信息化之前，数据和信息的反馈需要四五个层级，而且都是手工操作，极为复杂，没有一周的时间是很难反馈上来的。而这样的效率对一个多组织需要紧密协同生产的企业而言，非常危险。

　　历史留下的无奈

　　大连新重的前身是大连重工铸铁有限公司，2002年从母公司剥离出来后，成为了一家民营企业。

　　经过6年多的快速发展，大连新重已经形成下属四个控制子公司、一个事业部、一个分公司的集团化公司；业务种类多样化，涉及冶金、装备制造、汽车柴油机飞轮总成、飞轮等部件，机电产品和备件的制造安装。此外，由于历史原因，这些不同的子公司、分公司，不同的生产制造业务又分布在毛茔子、石河子等不同地域，彼此之间的协同存在时间和空间上的分离。

　　“我们是多组织的工厂，现在生产组织越来越难，比如汽配产品，我们是新重铸业公司(子公司)提供生产铸件，总成事业部加工装配。客户在品种、数量和时间上的需求不确定给我们带来了供货及时性的不便，如何满足用户的需求？”谈到多组织、多工厂面临的生产实际问题，大连新重副总经理孙长久感触很深。

　　“汽车行业是流水作业的，当你供不上货的时候，必然会影响装配，作为供应商的责任，不管是从对用户负责的角度还是对我们自身的经营角度，损失都是很大的，所以这就要求我们在整个生产上做好组织，统一协调、统一计划、调货和结算。”孙长久说。

　　“要想提高企业的竞争力，一方面要做好企业内部组织的协调，另一方面要优化企业的内部资源。信息化建设逐渐提上日程。”曲国辉说。

　　自上而下推进信息化

　　如何让企业内部资源在短期内有效配置？大连新重的规划是，在三五年内构建高效、统一、协同、敏捷的集团化多组织扁平化管理体系，以减少内耗，坚强集团资源优化和配置，提高企业的工作效率。这是企业信息化的目标。

　　对于多组织型的企业，要做到协同生产，就需要对企业内部的业务流程进行优化，实现构建敏捷制造的先进管理模式；同时做好供应商和客户之间的供应链的协调，来优化资源。“我们现在设想未来要跟汽车装配厂互相开放窗口，他能看到我们的库存，预计在2010年将达到。”孙长久说。

　　从2007年9月到2008年8月，孙长久带队分别考察了国内、国外的各类软件，也到用户现场进行了走访，最终选择了用友U9产品。“对整个软件，表面看是一种工具，实际上它里面包含的是一种管理思想。ERP实施是一个系统工程，对现有的管理制度、人员结构、业务流程等方面更是一次大变革。”对这一点曲国辉深有体会。前期包括大量的编码和信息搜集工作，虽然数据量不算大，但工作量不小，目的是达到供应链系统协同，多工厂组织协同，可多账户管理。

　　“U9不仅仅是软件，它带来一些管理思想的变化，而这个管理思想要求我这个部门就应该这么设置，所以有些部门可能就多余了。部门取消了，自然有的人就要下岗。既然利益者受到冲击，就会起到阻力作用。”曲国辉说。

　　为此，集团采用了强力推行的方式，自上而下的层层推进，还制定了相应的规章制度，而且管理层都要缴纳抵押金，如果推进不力，将扣除部分抵押金；此外，还采用疏导和培训，企业的员工看到这是未来发展的不可逆转的趋势，也就认真的学习，虽然过程痛苦，但是一旦掌握就非常的从容。

　　信息化历程不可逆转

　　“我们新重集团把ERP项目的实施看做是一次全面提升管理水平的机会，为此，公司把ERP项目定位为一把手工程，成立ERP项目领导小组、监督小组、推进小组及实施小组，由集团公司董事长担任公司ERP监督小组组长，我担任公司ERP项目领导小组组长，孙长久副总经理担任公司ERP领导小组副组长兼公司ERP推进组组长。”曲国辉说。

　　根据大连新重的实际情况，用友制订了近期目标方案和未来目标方案，目前并没有对企业进行大手术的BPR阵痛，主要进行了业务流程梳理、管理咨询诊断、组织架构调整、业务流程优化等，通过对新重现有业务流程的梳理、诊断，找出企业存在的问题，进行总结分析，同时结合新重的长远发展目标，进行了业务流程优化，调整了组织架构及其岗位，为未来目标方案、实现新重集团的二次腾飞奠定了良好基础。